Bu blog yazımızda Turkcell CEO‘su Murat Erkan‘ın Marka ve İnsan‘a verdiği pandemi ve liderlik röportajını aktarıyoruz. Pandemi süresince değişen tüketici alışkanlıklarına ve Turkcell ‘in katkılarına yer veren bu röportaj Türk teknoloji devinin CEO ‘sunun bakışı açısında çok değerli bir yazıdır.
Marka ve İnsan dergisinden Seda Hoşel Kiraz‘ın yaptığı bu röportajı tüm teknoloji severlerin okumasını öneriyoruz. Turkcell ‘in sağladığı müşteri odaklı hizmeti, dijital operatör farkını,
Seda Hoşel Kiraz – Bugün sizinle liderlik konuşmak istedik. Gündemden başlayalım. Her ne kadar normalleşmeden bahsedilse de korona mücadelesi tabi hayatımızı da, çalışma düzenimizi de etkilemeye devam ediyor. Genellikle bu dönemde markalar saha ekiplerine odaklanıyorlar, onların iyiliğini, sağlığını takip ediyorlar. CEO’lara nasılsın diye soran var mı bilmiyorum ama bir CEO için bu dönem nasıl geçiyor? Siz kendi kişisel bakış açınızdan nasıl değerlendiriyorsunuz bu deneyimi?
Murat Erkan – Şimdi bir kere tabii yaşadığımız süreç daha önce bizim tekrarlayamayacağımız yani daha öncesi olan bir örnek alabileceğimiz, bir feyz alabileceğimiz bir süreç değil. O yüzden de bazı yerlerde doğaçlama çalışıyoruz, bazı yerlerde elimizden geldiğince ne yapabileceğimize bakıyoruz ama bence toplamda gerek ülke olarak gerek şirket olarak oldukça iyi yönettiğimizi düşünüyorum. Çünkü bu dönemde belli sektörler test geçirdi. Telekom sektörü de bunlardan birisi. Bugüne kadar telekom sektörü hep şöyle düşünülüyordu; işte hizmet şirketi gibi, elektrik, su sağlayan şirket gibi düşünülüyordu. Fakat burada stratejik bir önemi cidden ortaya çıktı. Bu önemin temel sebebi de aslında bir sektör olmadığı, bütün sektörlerin yatay kestiği ve onların işlerini, hayatlarını nasıl kolaylaştırdığını gösteren bir süreç oldu. Bunun yanında kendi işimize baktığımızda çalışanlarımıza odaklandık. Sahada mağazalarımız var, mağaza çalışanlarımıza odaklandık. Müşterilerimiz tabii en değerli varlıklarımız çünkü müşterilerimizde bu dönemde birçok bilinmeyenle karşı karşıya kaldılar. Onların bu süreçlerinde nasıl destek oluruz o konuda da ciddi kapı ördük. Ama şunu söyleyebilirim süreç zordu, ama atlatıldı mı denir çok erken belki bunu söylemek için ama, bu süreci yönetme konusunda ciddi hem deneyim kazandık hem de iyi sonuçlar aldığımızı düşünüyorum.
Turkcell ve Müşteri Odaklı Hizmet
S.H.K. -Peki sizin için yani Turkcell olarak değil Murat Erkan olarak bu dönemdeki en büyük challenge(zorluk) ne oldu?
M.E. – Aslında tabi bilinmeyen bilinmezlik bir challenge ama toplamda baktığımızda süreç içinde çalışanlarımıza, müşterilerimize çok iyi odaklandık. Onların işlerini daha iyi yapmayı sağladık ama zorluklardan biri tabi sağlık. Ne demek istiyorum, bazı konularda her şeyi yapmak istiyorsunuz ama hep önünüzde gerek müşterimizin gerekse çalışanlarımızın mağazadan çağrı merkezine kadar hep bir kafanızda endişe, korku var en büyük challenge bu aslında. Ama şunu da çok iyi becerdik, iyi teknolojilere yatırım yapmışız, uzaktan çalışma konusunda oldukça başarılı işler çıktı. Müşterilerimizin davranış yapısı değişti. Hem trafik artışı oldu hem trafiğin zamanı değişti. Ne demek istiyorum? Daha önce gündüz mesela evde çok internet trafiği olmazken biranda evde eğitimle ilgili, işle ilgili ciddi şeyler oluştu. O yüzden bu değişimi de yönetmek önemliydi. Bence hazırlık önemli, strateji önemli, bu tür bilinmeyen dünyaya hazırlıklı olmak her baba yiğidin harcı değil açıkçası. Biz burada kendimize bir artı puan yazabiliriz diye düşünüyorum.
Türkiye‘nin Dijital Operatörü: Turkcell
S.H.K. -Aslında sizin dışarıda da bir söyleminiz var, ‘’Türkiye’nin Dijital Operatörü’’ hatta ‘’Dünya’nın’’ değil mi? Global olarak da bir iddianız var ‘’Dijital Operatör’’ olmak. Aslında belki bu çalışma deneyimine ilk kez bu kadar yansıdı değil mi? Sizin dijital operatör olarak duruşunuz artık Turkcell’lilerin de yaşadığı, deneyimlediği bir şey haline geldi. Belki de bir fırsat oldu diyebiliriz.
M.E – Kesinlikle, çünkü ne demek istiyorum, burada şimdi dijital operatör stratejisi aslında 3-4 yıla dayanan bir strateji. Bu dönemde biz sadece kendi iş süreçlerimiz değil, müşterilerimizin de dijitalleşme yolunda önemli adımlar, önemli yatırımlar yaptık. Şimdi bu dönemde de o yatırımların meyvelerini topluyorum diye düşünüyorum. Çünkü bugün başımıza geldiği anda tedbir almaya kalksanız iki yıldan önce aslında bu tür süreçlere cevap veremiyorsunuz. Ama biz mesela kurumsal müşterilerimize gittiğimizde dijital dönüşüm, dijitalleşmeyi hayatımızın merkezine aldık dediğimizde bunu 3-5 yıl süren bir süreçte gelecekken aslında pandemi birkaç ayda bütün herkesi dijitalleştirme konusunda ikna etti. Örnek vermek gerekirse benim babam bile dijitalleşti. 87 yaşında. Çünkü torunlarıyla iletişim kurmak istiyorsa, çocuklarıyla, sevdikleriyle iletişim kurmak istiyorsa kendisinin de dijitalleşmesi gerektiğini o yaşta bile hissediyor olmak çok önemli. Bu bireyler için de böyle, şirketler için de böyle, aslında ülkeler için de böyle. Ne kadar dijitalleştirirseniz gerek vatandaşların gerek şirketlerin hayatını o kadar kolaylaştırıyorsunuz.
S.H.K. – Teknoloji burada bir sınav verdi, belki değerini de çok anladık, iyi ki var dedik. Ama diğer yandan ilişkiler anlamında da bir sınav yaşandı sanki. Aslında markalar ve çalışanları arasında, liderler ve ekipleri arasında da bir güven sınavı oldu. Yani böyle bir dönemde samimiyet de çok sorgulandı. Sizce bu tarz dönemlerde yani böyle kritik dönemlerde liderlikte neler önemli, hangi faktörler önemli diye düşünüyorsunuz?
M.E. – Şimdi bu dönemlerde en kritik konu iletişim. Çünkü herkes biliyor ki evdeki verilerin tamamı herkeste mevcut değil. Dolayısıyla siz ne kadar doğru, şeffaf iletişim yaparsanız o kadar güven oluşturuyorsunuz. Bunu gerek çalışanlarınızla oluşturuyorsunuz, gerek müşterilerinizle, gerekse kanalınızla oluşturuyorsunuz. Yani bayileriniz, çağrı merkezleri ve bunun etrafında. Şimdi burada baktığınız zaman burada şeffaflık çok önemli, doğru iletişim çok önemli, hele ki iletişimi kesmek yani sırf bu durum varken en riskli nokta. E tabi iletişim yapabilmeniz için evvelden bunu fiziksel yapabiliyordunuz. Ki ben de çok sahada gezen, sahada temas eden, çok dokunan bir insanım. Fakat şunu görüyorsunuz ki, şuanda bunu yapamıyorsunuz. O zaman bunu mümkün olan bütün mecralarda dijital olarak yapmanız lazım. Yani bunu video konferans sistemleriyle her fırsatını bulduğunuzda bir araya gelmeniz lazım. Ben de zaman zaman çalışanlarla bazen online spor yapıyorum, bazen akşamları dijital yarışmalara katılıyorum, aramızda yarışmalar düzenliyoruz. Bu bizim özellikle bu dönemde hem moral motivasyonumuzu yüksek tutmaya hem de birbirimize olan temasın ve bağların kuvvetlenmesine çok ciddi fayda sağladığını düşünüyorum.
Turkcell'den uzaktan çalışan şirketlere evden çalışma çözümleri
S.H.K. – Peki bu dönemde bir de liderleri zorlayan şöyle bir durum oldu diye ben gözlemledim. Bilmiyorum tabi sizin için ne kadar geçerli olduğunu. Şimdi tabi bir lider bu seviyede hem markanın gücünü korumasından sorumlu hem de çalışanlarının iyilik ve başarısından sorumlu. Şimdi bu iki yönlü bir sorumluluk olunca burada kurumun menfaatleriyle, hedefleriyle, çalışanın menfaatinin bazen çakıştığı durumlar yaşandı. Örneğin korona döneminde yine herkesin sağlığından endişe ettiği bir dönemde kurumların performans baskısı çok konuşuldu. Bu menfaatlerin karşı karşıya geldiği durumlarda siz bir lider olarak nasıl bir denge yürütüyorsunuz?
M.E. – Az önce çok güzel bir şeye temas ettin. Marka ve marka değeri çok önemli. Bu arada bizim gibi hizmet sektöründeyseniz hadise sadece performans değil bir de müşterilerimizin de talepleri ve ihtiyaçları. Çünkü bizim çalışanlarımız sahada şebekemizi ayakta tutamazsa aslında müşterilerimiz de işlerini ve ya işte ne yapıyorlarsa eğitimlerini, eğlencelerini yapamayacaklar. Buradaki dengeyi iyi kurmak lazım. Tamamen bir tarafa doğru da kaydırmamak lazım. Tabii ki markacılık çok önemli, tabii ki şirketler çok önemli ama biz her zaman buradaki optimum performansı gözettik. Çalışanlarımızı martın 15’inde ilk bu olay gerçekleştiğinde çağrı merkezinde 15.000 arkadaşımı, ofislerde çalışan 5.000 arkadaşımı ertesi gün evden çalışır hale getirdik. Çünkü gerçekten bilinmeyen bir durum vardı. Yavaş yavaş süreçte tabi bazı belirsizlikler ortadan kalkınca buradaki gevşemeler esnemeler de olabiliyor. Burada tabi kamunun da yaklaşımını gözlemek gerekiyor. Ama şunu biz gördük ki, birinci dakikada çalışanlarımızla ilgili maksimum tedbiri aldık. Ama müşterilerimizi de göz ardı etmedik. Müşterilerimizin de taleplerini doğru bir şekilde ele aldığımızı düşünüyorum. Hele ki bu süreçte siz şirket olarak kuvvetli markaların, müşterilerinin yanında olduğunu her an hissettirmesi lazım. Bunlar, sağlık çalışanları olabiliyor, öğrenciler olabiliyor, üniversite öğrencileri olabiliyor, eğitim sektöründe çalışanlar olabiliyor veya mesela örnek veriyorum hava yolları bir süre için uçak uçuramaz hale geldiler. Ama bizim önemli müşterilerimiz onlardır. Bu noktalarda onların yanında olduğumuzu gerek aksiyonlarınızla gerek söylemlerinizle hissettirmemiz gerektiğini düşünüyorum. Çalışanların da bu noktada doğru sinerjiyi yakalaması da çok önemli. Biz Turkcell olarak çok şanslıyız. Gerçekten profil olarak, karakter olarak çok düzgün arkadaşlarla çalışıyoruz, çok kaliteli arkadaşlarla çalışıyoruz ve bundan da gurur duyuyoruz. Her anında bunu da bize hissettirirler. Zaman zaman biz şirkete gelmeyin desek de onlar bazı noktalarda doğrunun ne olduğunu kendileri de karar vererek doğru hareketlere geçtiklerini düşünüyorum. Çok ciddi bir kriz yaşamadık Allah’a şükür.
S.H.K. – Yani belki böyle dönemlerde çalışanın para kazanmak için çalışmak değil de orada işinin anlamını hissederek çalışması belki önemli. Az önce söylediniz, eğer biz işimizi düzgün yapamamış olsaydık hayat duracaktı. Belki bu anlamı, bu değeri hissederek çalışması, hani o değersizlik hissinden onu kurtaran bir şey oluyor. Bir amaç için çalışıyor oluyor.
M.E. – Kesinlikle. Biz o yönden şanslı bir sektördeyiz. Baktığın zaman herkesin kendi işini hisselleştirme konusunda maksimum imkanları var. Yani eğer ben olmasaydım şirketim ne yapardı, ben olmasaydım ülkem ne yapardı, ben olmasaydım ailem ne yapardı dediğimiz önceliklerde bizim şirketimiz her zaman için burada önemli misyonlar üstünde. Ben çok klasik örneklerini hep görüyorum. Bir an için şöyle düşünün. 30 yıl öncesine gidelim, cep telefonunuz yok ve görüntülüyü bırakın sesli bile iletişim ancak bir insan evdeyse yapabiliyorsunuz. Ve bugün geldiğimiz noktada hiç kimsenin sorgulamadığı bir şekilde sevdiklerimize görüntülü ulaşabiliyoruz. Şirketlerimizin işini uzaktan yapabiliyoruz. Mesela ben az önce bir video konferansı bitirdim arkadaşlarımla. Kendi bizim kendi platformumuz var biliyorsunuz. Onlarla konuşarak işlerimizi yoluna koyduk. Belki de hatta hiç olmadığından daha verimli yaptık. Çünkü dijital ortamda yaptığımız için belli gevşeklikleri bir kenara bıraktık. Hızlıca konuya odaklandık. Konuyu çözmeye odaklandık diye düşünüyorum. Bu anlamda da çok verimli bir süreç yaşıyoruz. Bunu yaşatan ortam ve iklimde herkesin çorbada tuzu var, yani taşın altında eli var. O yüzden de çok bu misyonda hissediyor. Hissediyor olmak da çok önemli.
Murat Erkan ‘ın Liderlik Anlayışı
S.H.K. – Peki Murat Bey, bu korona dönemini bir kenarı bırakırsak genel olarak bir lider olarak siz kendi liderlik anlayışınızı nasıl tanımlarsınız?
M.E. – Ben her zaman iletişimin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Açık iletişim her zaman faydalı olan bir şeydir. Hatta zaman zaman açık iletişimin yanında fazladan iletişimin de hiç zararını görmedim. Bazı şeyleri çok fazla tekrarlayabilirsiniz ama o insanlar tarafından çok daha hızlı talep görüyor. İkinci en önemli nokta strateji. Yani bir liderlikte doğru stratejinizin olması lazım. Yani her zaman için 3-5 yıllık planlarınız olacak ve gözlerinizi kapatacaksınız ve şimdi nereye gideceksiniz, şirketinizin, kendinizin, hatta ülkenizin nerede olduğunu bir göreceksiniz. Eğer o gördüğünüz noktada mutluysanız bugüne geri döneceksiniz diyeceksiniz ki o 5 yıl sonra mutlu ola Murat Erkan neler yapmışta bu hedeflere ulaşmış? Şimdi onlara adım adım gerçekleştiğim oraya gideyim diye düşünmek lazım. Doğru strateji önemli. Dediğim gibi burada samimiyetin de çok kritik olduğunu düşünüyorum. İnsanlar liderleri takip eder, liderlerin misyonlarına hedeflerine yolculuk ederler. Samimi liderler burada daha çok puan kazanır diye düşünüyorum. Hani bu dönemin dışında diye demiyorum, bu dönemlerde bu daha da hassas hale geliyor. Ben her aşamada bütün çalışan arkadaşlarımla aynı samimiyeti aynı seviyede göstermeye çalışıyorum. Onların benimle sohbetinden, benimle olan iletişimlerinden keyif almasına önem gösteriyorum.
S.H.K. – Peki sizin ekibinizle kurduğunuz ilişkide ve söylemlerinizde de hep öne çıkan bir kavram var benim aklımda kalan, o da güven. Ama şimdi güven konusunda hep bir zorlanılıyor genellikle, liderler ekipleriyle. Çünkü her lider aslında ekibinin kendisine güvenmesini istiyor, ekip de liderin kendisine güvenmesini istiyor. Burada sizinle ilgili bir gözlemim; siz genel olarak bilinçli olarak güvenmeyi seçen bir lidersiniz sanki. Yani güvenmek çünkü riski de beraberinde getiriyor. Genellikle liderler bundan çekiniyorlar, o güveninin kazanılmasını bekliyorlar ama siz baştan o açık çeki, açık güveni veren biri misiniz? Ya da bunu neden yapıyorsunuz?
M.E. – Ben hayatım boyunca tersini görmediğim sürece karşımdaki insana güvenirim. Yani ne demek istiyorum? Bir işi emanet ettiğinde veya bir konuyu emanet ettiğinizde veya bir süreci yaşadığınızda her zaman önce güveneceksiniz. Birçok kişi aslında zaman zaman hayatta birçok yerde kazık yediğini vs. söyleyebilir ama ben bunun kişiden kişiye de değiştiğini düşünüyorum. Sizin samimiyetiniz o güvendeki verdiğiniz duygu karşı tarafa geçtiği zaman kişiler orda kafalarına şeytan girse bile ondan vazgeçebiliyor. Ama liderine, karşısındaki insana güvenmediği zaman güvenirmiş gibi yapsa bile bunu bir şekilde yakalayabiliyorsunuz, bu samimiyeti yakalayabiliyorsunuz. Mühim olan bu enerjiyi bu elektriği karşı tarafa geçirmek. Ben her zaman için bu konuda iletişimde samimi olmayı, güvenli ve birinci yani önce bardağın ne tarafına bakarsanız veya önce nasıl düşünürsünüz .. önce güvenin. Ha ne zaman ki güvenin boşa çıkar, o zaman kendim tedbir alırım. Herkesin bu krediye ihtiyacı olduğunu düşünüyorum. Kredinin de verilmesi gerektiğini düşünüyorum. Ve bugüne kadar zaten iş dünyasında kırılma anları bu risk aldığınız anlarla ortaya çıkıyor. Eğer ortada bir başarı varsa bu başarının eşiğinde de bu da önemli bir parça oluyor. Çünkü her işi kendiniz yapamazsınız, her işi sadece kapalı bir çevrimle yapamazsınız. Mühim olan bu güveni en az seviyeye kadar indirmek. Yani insanlar bir şey yaparken gerçekten bir dava uğruna, bir hedef uğruna yapması çok önemli. Ben de hangi işi yapıyorsam yapayım o an için hayatımın en önemli işi olarak kabul ediyorum. İnsanların da hayatının en önemli işi olarak kabul etmesini söylüyorum, sağlamaya çalışıyorum. O zaman zaten başarı geliyor.
S.H.K. – Genel olarak aslında en güvenilen liderler de en güvenen liderler arasından çıkıyor.
M.E. – Kesinlikle, ama bunu samimi bir şekilde yaparsanız. Çünkü bazen bir kitaba bakarsınız, kitaplar güven vermen lazım diye bir şey var. Şimdi bunu yapmam lazım diye düşünürseniz, yani bunu olması gerektiği için yapmaya kalkarsanız o zaman da çok samimi olmuyor. O zaman da top yere düşüyor iki taraftan da. Topu düşürmemek için de gerçekten konuştuğunuzu yapmak da çok önemli.
S.H.K. – Peki siz bir CEO olarak başarıyı neyle ölçersiniz, yani sizin için çaba mı daha değerlidir yoksa sonuçlar mı sadece?
M.E. – Bence şunu çok samimi olarak söylüyorum, çaba da çok önemlidir, sonuçlar da çok önemlidir. Yani boşa çaba harcamak da aslında o iş için yanlış bir şeylerin olduğunu gösterir. Bence sonuç da çok önemlidir çaba da. Çünkü çaba göstermeden bazen çok kısa yoldan sonuca ulaşabilirsiniz ama bu çok geçici olur. Öbür adımda başarısızlık getirebilir. Ama hiç anlamsız bir çaba harcayıp bütün eforu harcayıp da sonuca ulaşamıyorsanız da bu da o zaman doğru bir iş yapmadığınızı gösterir. O yüzden de bunun ikisini bir terazi gibi düşünmek lazım. Teraziyi dengede tutmak lazım, çaba göstermeden sonuç alınmıyor, sonuç alamıyorsanız da boşa çaba harcamış olursunuz. Bu dengeyi korumak lazım.
Turkcell Kurum Kültürü Nasıldır?
S.H.K. – Ben biraz kurum kültürü konusundaki düşüncelerinizi almak istiyorum. Turkcell bir yere gitmek istiyor, oraya nasıl insanlarla gidebilir, aslında bunu belirleyen de biraz kurum kültürü oluyor. Siz bir CEO olarak kurumun kültürünü başarısı üzerinde ne kadar etkili bir faktör olarak görüyorsunuz? Bu konuya bakışınız nedir?
M.E. – Kurum kültürü aslında bütün takımın, ekibin, şirketin aynı şekilde aynı yöne bakmasını sağlayan en temel unsurlardan birisi. Çünkü ben hep şunu söylüyorum arkadaşlarıma; Turkcell dediğiniz zaman, bir yere gittiniz, oturdunuz, sosyal bir ortamda da olabilir, restoranda olabilir , bir sinema da olabilir, gittiğiniz zaman siz oturduğunuzda bu kişi muhtemelen Turkcell’de çalışıyordur hissini verebilmemiz lazım. Neden? Davranışınızla, konuşmanızla, yaklaşımınızla, samimiyetinizle kültür budur. Bazı kültürlerde tabi çok farklı tarzlar da vardır ama o da bir kültürdür. Yani bugün Turkcell böyleyse bir başka şirket başka türlü bir kültür oturtabilir ona da saygı duyuyorum ama bir duruş vardır o duruş her zaman dışardan bakıldığında evet bu Turkcell duruşudur, Turkcell yaklaşımıdır, Turkcell’e yakışan hareket budur demesi lazım tekrar söylüyorum herkesi aynı kalıba sokmak anlamında söylemiyorum ama Turkcell’in duruşunu, marka değerini, bütün kurumun yaklaşımını aslında herkesin içselleştirmesiyle ilgili bir şey. Burada insan kaynaklarına, liderlere çok önemli görevler düşüyor.
Turkcell İnsan Kaynakları’nın Rolü Nedir?
S.H.K. – Tam da insan kaynakları dediniz, geçmişte biz bu işi yapmaya başladığımız yıllarda insan kaynakları daha operasyonel görevler kurumlar içinde daha fazla üstleniyordu. Şuanda net bir şekilde kurum kültürü, iş veren markası gibi konu başlıklarını da aslında stratejik masada insan kaynakları. Siz kurumun içinde insan kaynakları rolünü nasıl görüyorsunuz bir CEO olarak?
M.E. – Bir kere insan kaynaklarına her zaman için burada çok stratejik bir rol gelir. Tek başına sadece planları, maaşları, primleri, işe alımları veya iş bölümleri yapan kurumdan ziyade o kurumun gövdesinde her yere temas eden ama her yerde de iletişim kuran merkezi bir fonksiyon. Dolayısıyla bu fonksiyonun mutlaka ve mutlaka öncelikle kendisinin bu şirketin kurumu stratejisine ve kültürüne hakim olması lazım. Ama şunu da söyleyeyim insan kaynakları yönetimi tek başına insan kaynaklarının yapması gereken bir iş olarak görmüyorum. İnsan kaynakları yönetimi kollektif bir şey, bu yüzden de biz de mesela örnek veriyorum covid döneminde bir ekip yarattık. Özellikle dijital dönüşüm, değişim ortamını nereye taşıyalım? Bütün şirketin departmanlarından arkadaşlarımızdan oluşan 100’e yakın kişilik grup oluşturduk. Çünkü siz markette oturarak bir satış ekibinin, bir operasyon ekibinin, bir IT ekibinin, bir pazarlama ekibinin, finans ekibinin bu dönemdeki endişelerini, sıkıntılarını çözemezsiniz. Onların kendilerinin katılımcı olup bu politikaları, bu stratejileri, bu kültürü enjekte etmesi gerekiyor, transfer etmesi gerekiyor hatta kararın parçası olması gerekiyor. Çünkü günün sonunda sadece merkezden bir kararla tüm kurumun yapısına, düzenini, dönüşümünü gerçekleştiremezsiniz. Katılımcı bir şekilde bu insan kaynakları yönetimine katılması gerektiğini düşünüyorum, bütün departmanların.
S.H.K. – Çok kritik bir şey söylediniz. Kurum kültürünü dönüştürmek ile ilgili bir sorumluluk alacaksa insan kaynaklarının diğer departmanların çok ciddi bir iş birliğine ihtiyacı var.
M.E. – Satın alması lazım, bu fikirleri satın alması lazım.
S.H.K. – Satın alması ve uygulamak için aslında o İK’cı şapkasını da bir yandan bütün liderlerin belki taşıması gerekiyor, politik bir çalışma olması gerekiyor.
M.E. – Bir de kararın bir parçası olması gerekiyor. Çünkü bir kararın parçasıysanız o kararı hayata geçirmek çok daha kolay. Ama size bir karar geliyorsa bir yerden, işte şöyle yapacağız arkadaşlar, bundan sonra.. şimdi bence çok mantıklı değil diye düşünebilirsiniz ama siz o kararın bir şekilde parçasıysanız o zaman daha bir sahipleniyorsunuz, daha bir aktarımcı oluyorsunuz, daha bir dört elle sarılıyorsunuz bir işe o yüzden kararın parçası olmak her zaman önemli. Çoğunlukla liderler kararlarıyla tanınırlar ama kararlarında bütün takımı kararın bir parçası yapmak da en önemli misyonlarından birisidir.
S.H.K. – O zaman böyle bir rolde olabilmek için insan kaynaklarının kurum içinde hem toplayan, sürekli bilgiyi toplayan, bir yapıya oluşturup çözümle birlikte geri dağıtan bir haf gibi olması lazım belki de.
M.E. – Kesinlikle. İnsanların, çalışanların çaba harcaması lazım, bunu da gönüllü yapması lazım. Bazı şirketler insan kaynaklarına çok yüklenir, sanki bütün kararları onlar verirmiş gibi. Halbuki öyle değil, kararlar herkesin. İnsan kaynakları burada bunun merkezi toparlayıcısı olduğunu düşünüyorum.
S.H.K. – Son olarak geleceğe dair de bir soru sorarak bitirmek istiyorum. İki tane kavram genellikle gelecekten bahsederken sürekli öne çıkıyor. Teknoloji ve insan. Şimdi siz her ikisinden de çok bahsettiniz, ikisiyle de çok yakın bir sektördesiniz. Siz bu resmi nasıl görüyorsunuz? Teknoloji gelip insanın elinden işini alacak mı korkuları da vardı bir dönem. Şimdi insan ne kadar etkin olacak bu gelecekte? Teknoloji insan iş birliğini geleceğin iş yaşamında nasıl bir resim çizeceğini düşünüyorsunuz?
M.E. – ben şunu düşünüyorum, ne insandan ne teknolojiden vazgeçileceği. Gelecekte her zaman teknolojiye ihtiyaç duyacağız, teknoloji geliştikçe de bizim hayatımızı kolaylaştıracak. Ama insan faktörü olmazsa olmaz. Yani bu öyle bir şey ki insanlar hep sosyal bir varlık. Pandemi döneminde de bunu gördük. ‘’Dijitalde çözebiliyoruz her problemimizi, birbirimizi uzaktan da çözebiliyoruz’’ çok önemli ama sosyalleşmeden de bazı problemleri de çözemiyoruz. Sosyalleşmek de gerekiyor. Ciddi başka sıkıntılar da yaratabiliyor, psikolojik anlamda. O yüzden de bence ne teknolojiden vazgeçeceğiz ne de insanlardan vazgeçeceğiz. Teknoloji gelişecek, insanlar gelişecek, sadece belki meslekler değişecek. Bazen bugün hiç hayatımızda olmayan bazı konularda kendimizi geliştirmemiz gerekecek. Biz de Turkcell olarak bu konuda dijital dönüşüm eğitimleri master programları yapıyoruz. Neden? Kişiler artık pazarlama departmanı finans işini öğrensin, IT departmanı pazarlamayı öğrensin, böylece de kendini başka bileziklerle de geliştirsin, yaptı işte diğer departmanlara etkisini görerek daha faydalı işler yapsın diye düşünüyorum. Ama şu çok net yani, buna hiç şüphem yok, teknoloji mutlaka değişecek. Teknolojiyi yakından takip etmenin olmazsa olmaz olduğunu düşünüyorum. Çünkü o zaman dışarda kalıyorsunuz. Yani yarışmada bir anda yarışma dışında kalabiliyorsunuz. Yarışmada kalabilmek için teknolojiyi işimizin ve hayatınızın her noktasına koymak zorundayız. Ama insanı da kaybetmeden. Çünkü günün sonunda az önce neyden bahsettik çalışanlarımıza çok önem verdiğimizden, onlar insan ve müşterilerimize de çok önem verdiğimizden bahsettik. Onlar da birey. Günün sonunda insanlar insanlarla çalışıyor. Ama teknoloji bu işi kolaylaştırıyor diye düşünüyorum.
S.H.K. – Peki bu geleceğin iş yaşamıyla ilgili liderler neyi öğrensin dersiniz? Ya da hangi bildiklerini unutsun?
M.E. – Önce ön yargıları bir kenara bırakmak lazım. Biz tabi nispeten şanslı bir sektörde çalışıyoruz. Çünkü her sabah kalktığınızda teknolojiyle uğraşan insanlar, hep yeni bir şeyler var. Onu böyle öğrenmek için bir koşuşturmacanın içine giriyorsunuz. Bu da şunu gerektiriyor, işten keyif almanızı sağlıyor. Yani ben arkadaşlarıma hep şunu söylüyorum, sabah kalktınız eğer duşta biraz fazla kalıyorsanız ve bu bir süre devam ediyorsa işi değiştirmeyi düşünün. Belki o an için şirketi değil ama işi değiştirmek, başka işler yapmak çok daha değerli ama dediğim gibi biz hem sektör olarak hem çalışan profili olarak çok yetenekli bir kadroda çalışıyoruz. Onlar da her sabah kalktığında başka bir heyecanla uyanıyorlar. Başka sektörlerde bunun sıkıntıları olabilir ama her sektör mutlaka kendisini heyecanlandıracak bir şeyler bulabilmeli diye düşünüyorum.
S.H.K. – Peki Murat Bey çok teşekkür ederiz, vakit ayırdığınız için. Sizi görmek çok güzeldi.
